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风控如履薄冰，从接到借款需求，到决定借钱，到最后完整把钱收回来，中间若有任一环节考虑欠妥没有及时规避风险，都有可能造成逾期不良。

因此风控三部曲贷前、中、后对应会有些什么样的风险需要规避呢？

不良贷款出现的原因千差万别，而在经验丰富的业内风控大咖总结归纳看来，无外乎以下三点：

一是经济环境变差，系统性风险造成不良，例如主业清晰，投资过大，造成资金断裂；

二是道德风险，导致骗贷，形成不良，例如企业明知已经变坏，贷款时就没准备还，拿到贷款就是为了跑路；

三是客户经理的职业操守风险与经济变差混合造成不良，例如企业只有800万贷款能力，硬给1500万，然后客户经理向企业借500万，自己放高利贷。

此外，他还从贷前、贷中、贷后三方面，总结了一些规避不良贷款风险的方法。

一、贷前：学会说“不”

最开始是从信贷员做起的。

当时的支行长风格软弱，支行业务一直不如人意，后来某大boss以促发展的名义介绍过来一个中介。实际一接触，不仅不上银行的道，还满是五毒俱全那套“江湖气”。

简言之，找到科长和支行长陈述利害，几经反复终究顶住了上面的压力，没有和他们搅在一起。这个老板后来凭他那一套也是做得有声有色，但各行不良贷款遍地，自己倒是赚得盆满钵满。

所以说，无论信贷人员还是风控人员，都要学会说不。

二、贷中：风险前置，坚持自己的东西

他说，作为风控人，他一直主张风险前置，一定要走到一线看实际的东西。

他说他曾接受过这样一个单子：

一个业绩非常突出的支行报来一个新客户。乍一看财务、产能、产品还都过得去，但是恰好他当时业务不忙，又加之和支行私下关系很不错，就非常认真地做了这笔审查。

这一细究，第一企业多头授信，他行业务使用的担保公司业内口碑不佳；

第二企业经营理念有所偏差——该行业（上过某年315晚会）主要市场份额由大品牌占据，通过压低原料成本和贴牌外包生产盈利，低端市场存在大量假冒伪劣，这个客户不知名的品牌却定位一线的工艺与价格，很容易把自己拖死；

第三企业规划里有一个新的产品线投入，但是综合判断已经不再具备融资潜力，资金预计要出问题。综上，他找到支行行长，明确表示不建议介入。

显然好心没有好结果，支行又是找他领导、又是找大boss，顺带搬出政府背景，终于搞定了审贷会。写批复时，他和boss字斟句酌、据理力争，最终写成了条件授信。

于是放款时又是一番麻烦，最终各退一步，在支行做出若干书面保证的前提下，发放了审批额度的40％。

一年过去了，这业务还几天到期，就这40％妥妥的要变成逾期贷款。虽然终究可以借助政府背景收回本息，对那家支行而言这几千万也不算什么，但是仍然有点后悔自己当初没有坚持。

三、贷后：99%的不良都因为重贷轻管

重贷轻管，贷后缺失一直是银行这个巨人的阿喀琉斯之踵。尽管商业银行普遍借助系统自动对企业财务数据进行分析和预警，但对于复杂的信贷实务还远远不够。

曾有一年，他手里的多笔业务在续做时才突然暴露问题——有的已经停产数月，有的股权转让公告良久，有的厂房推倒就等政府补偿。

是不是觉得不可思议？可偏偏事实如此，这些企业不单每期的贷后都是一切正常，报表还一个劲增长。

他说，在他看来，内在原因是客户经理风险意识过于淡漠。上面这些案例中，把行长、科长、客户经理找来，有的出问题了还没去过企业，有的拿出另一套报表早已连年亏损，还有的直言企业之前承诺能拆钱还款于是他们“省事”不报。

更为令人心寒的是即使在这种情况下，行长和客户经理们依然是“企业说没问题”、“老板个人有实力”、“负责人承诺还款”诸如此类的论调。风控总监坦言：这样的人去化解不良我不放心，他们再报其他业务我更不放心。